Hoe succesvol te blijven als organisatie?

Lees alle feiten en ontwikkelingen in het rapport 'Hoe succesvol te blijven als organisatie?'

Het adaptief vermogen van een organisatie (AQ) is een combinatie van flexibiliteit, leervermogen en innovatiekracht. Dat klinkt goed, maar tegelijkertijd betekent het niets, als je niet óók kijkt naar individuele medewerkers en hun adaptief vermogen. Hoe staat het met hun AQ, Adaptability Quotiënt? Wie denkt dat jongeren per definitie een hoger AQ hebben dan minder jonge werknemers, zit er flink naast. Jongeren mogen dan zijn opgeleid in een tijdperk waarin ze state of the art technologieën, kennis en inzichten onder de knie hebben gekregen, ook zij zullen tegen veranderingen aan gaan lopen en meemaken dat hun expertise veroudert, en ze zullen zich dus moeten blijven ontwikkelen. En dan komt het aan op hun vermogen om zich aan te passen aan nieuwe informatie, aan onverwachte uitdagingen en veranderingen. Hoe groot dat vermogen is, hangt ervan af. Kan een medewerker, van welke leeftijd dan ook, bepalen wat relevant is en wat niet? Hoe ga je om met tegenslagen? Kun je verouderde kennis en werkwijzen overboord te zetten, uiteraard zonder het kind met het badwater weg te gooien? Herken je signalen in een vroeg stadium, en acteer je 5 ZP’ers en hun impact op het adaptief vermogen van organisaties op het juiste moment, niet te laat, maar zeker ook niet te overhaast? Het is hoe dan ook van levensbelang signalen vroeg te zien en daarnaar te handelen. Iets anders waar mensen met een hoge AQ score goed in zijn: ze houden hun focus op het doel beter vast. Niet onbelangrijk, anno 2024, nu mensen via steeds meer kanalen overspoeld worden met informatie en ze veel sneller dan vroeger, uiterst belangwekkende keuzes moeten maken die verregaande consequenties kunnen hebben. Positief en negatief.

ZP’ers kunnen waardevol zijn bij het ontwikkelen van een lerende organisatie. Hun ervaringen en expertise bieden doorgaans een frisse kijk op bestaande processen en werkwijzen. Niet zelden introduceren ze nieuwe ideeën en perspectieven en dagen ze medewerkers uit om uit hun comfortzone te stappen. Organisaties profiteren van de unieke bijdragen van ZP’ers, althans: als ze worden betrokken bij het leerproces. Het adaptief vermogen zal ervan opknappen. Verder is het van essentieel belang om te zorgen voor een goede balans tussen vaste medewerkers en ZP’ers. Terwijl ZP’ers flexibiliteit en specialistische kennis in huis hebben, hebben vaste medewerkers vaak een diepgaande kennis van de organisatie en haar processen. Deze kennis behouden en benutten is uiterst belangrijk, terwijl het tegelijkertijd werken met ZP’ers ruimte geeft aan nieuwe ideeën en perspectieven. Om adaptief vermogen te versterken, moeten organisaties investeren in continu leren en ontwikkeling van alle medewerkers, zowel vast als flexibel. Door medewerkers in staat te stellen zich voortdurend aan te passen en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, worden ze veerkrachtiger en beter in staat om te reageren op veranderingen.

Nogal wat jongeren zijn steeds minder geneigd om in vaste dienst te gaan. Een survey door Upwork, onder college graduates in de VS toont aan dat een heel groot deel van die 22- , 23-jarigen gewoon niet bij een bedrijf wil werken, maar al wil beginnen als independent contractor, als zzp’er. In Nederland zou dat beeld wellicht iets anders kunnen zijn, hier is ook een tendens gesignaleerd dat jongeren die het huis uit zijn en een relatie hebben, liever een vaste baan willen, blijkt uit onderzoek van Lin Rouvroye van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut. Maar ook hier worden bedrijven steeds afhankelijker van de gespecialiseerde kennis van uitmuntend presterende zzp’ers.’ ‘Dat zzp’ers steeds belangrijker worden, heeft gevolgen. Zag je bij bedrijven vroeger een kern van vaste werknemers met daar omheen een flexibele schil met zzp’ers, uitzendkrachten en gedetacheerden, nú is dat omgekeerd. De kern is flexibel, mensen zijn weliswaar in vaste dienst, maar blijven minder lang dan vroeger. En de flexibele schil om bedrijven heen, is vast geworden. Die mensen gaan niet meer in vaste dienst voor je werken. Bedrijven zijn dus afhankelijker geworden van zzp’ers. Het zijn mensen die weten dat ze echt toegevoegde waarde hebben, als professional in de IT, f inance, HR, communicatie. Die lui hebben ook meer onderhandelingsruimte. Iemand met een vaste baan in een grote organisatie, die zijn baas om promotie vraagt, krijgt als antwoord: dat gaan we niet doen, je verdient al genoeg. Maar zzp’ers, met cruciale skills die schaars zijn in de arbeidsmarkt, ik noem ze de Romario’s, hebben meer onderhandelingsmacht.

1. Hoe kunnen we de mens betrekken bij het verlevendigen van onze strategie? Is er nog iemand in deze vergaderzaal die echt geloof hecht aan het implementeren van een strategie middels het louter verspreiden van documenten vol plannen, diagrammen, mission statements en processtappen?’
2. Wat zou, om bedrijfsdoelen te bereiken, beter kunnen werken dan de huidige manier: strategie bepalen; plannen maken; vaststellen wat de kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s) zijn en vervolgens daarop managen? Welke andere manier is er om de resultaten (wel) te halen?

Vooral de uitvoering van de strategie blijkt bij grote bedrijven nogal eens de achilleshiel te zijn. Hoe kan dat anders, beter? Oftewel: hoe betrek je medewerkers beter bij het maken van de strategie, en bij de uitvoering ervan? Randvoorwaarde is een goede match tussen waarden en normen van werknemers en werkgevers. -- Eerste stap: verander je organisatie; organiseer het strategie proces niet van boven naar beneden; doe dat andersom, van beneden naar boven. Dat lukt alleen als de top van een organisatie een serieus beroep doet op de medewerkers om mee te denken tijdens de ontwikkeling van een nieuwe strategie. Bezielde talentvolle medewerkers zijn een veel sterker instrument voor het behalen van resultaat dan top down opgelegde kpi’s. Tweede stap: in de strategie van een bedrijf moet je kunnen zien wat het doel, de waarden en de normen van de organisatie zijn. Dit fenomeen zal alleen maar belangrijker worden. Lopen ethos en purpose (en dus waarden en normen) bij de werkgever en de werknemer te zeer uiteen, dan zal dat leiden tot teleurstelling bij medewerkers, ergo: het verloop zal groot zijn. Het vermogen van een organisatie om medewerkers te behouden wordt steeds meer een kwestie van succes of faillissement. Derde stap: geef medewerkers vrijheid bij het invullen (operationeel en tactisch) van de bedrijfsstrategie. Doe je dat niet, dan is de kans aanzienlijk dat de strategie er op papier fantastisch uitziet, maar nooit daadwerkelijk van de grond zal komen.

Lees alle feiten en ontwikkelingen in het rapport 'Hoe succesvol te blijven als organisatie?'

Lees meer sectoroverstijgende artikelen

Naast de ontwikkelingen en kansen die zich in specifieke sectoren voordoen, zijn er ook volop actuele zaken die effect hebben op alle sectoren. Van klimaatbeleid en verkiezingen tot personeelstekorten en grondstoffenprijzen.

Bekijk alle artikelen